我的身份：个人
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基本诚信：55
项目诚信：43
经验积分：5794 |
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我的服务范围： |
| 外包网项目发包委托，网站策划运营，网络营销 |
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任何仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。
中国IT外包市场真正开始于1998年。经过9年的发展，该市场已经成为最受中国IT服务业青睐的市场。尽管按照西方的标准来看，目前这个市场规模并不大，但其发展潜力却十分巨大。
对于IT企业来说，项目管理是企业发展的基本功，是IT企业管理的重点。然而，软件外包项目管理又是其重中之重。国内有些软件企业虽然很早就开始实施外包项目管理，但其项目的按计划完成率也不过70％左右。许多企业的项目规模已经发展到几千万、上亿元，但在管理上面临的挑战也日益严峻。
企业外包项目可以弥补企业的不足，发挥企业的比较优势，加快企业的发展，转移企业项目开发风险等等，对IT企业做大做强起着至关重要的作用。
国内IT企业软件外包的现状
目前，国内IT企业均将软件战略作为发展的重点战略，同时软件外包，已悄然成为产业界的一种时尚。据Gartner研究公司预测，在2007年到2010年期间，中国将成为世界上最大的外包市场。据去年的数据报告，各国发包量中美国发包量1100亿美元;日本发包量337亿美元;印度软件出口77亿美元;中国软件出口8亿美元。因此目前国内一些大的软件开发公司都在尝试做外包。
据分析家预测，到2006年中国将成为世界第三大信息产业市场，2015年则会跃居全球首位。由此可见,外包市场潜力巨大,不仅是规模大,而且稳定,利润空间也更加丰厚。就软件业来说，中国拥有巨大的软件市场，是世界公认的软件开发资源，这无疑是国内IT企业发展的契机。
但是现实的情景却并非如此美好。现阶段中国的软件外包还处在初始阶段，有很多薄弱的方面，比如软件外包运作不成熟，因为外语的约束太大而使沟通不畅，项目管理水平落后，缺乏软件测试的质量管理经验，不熟悉国外软件开发和测试的管理模式等等。这些方面均制约着中国IT外包企业的发展。
以软件测试的外包为例，软件测试外包不同于软件本地化外包，软件测试是一类灵活的抽象的不太好衡量的服务，而且其质量控制、安全保密、双方沟通等要求更高，所以，就目前国内软件的项目管理水平，很少有企业能把这种包用固定价格合同的形式接过来做成功。因此，目前很多公司接到的像微软、IBM、HP、NEC、东芝等这些大型国际外企的包，都是以“包工制”的形式进行合作，即以实际工作日来付费。
外包项目管理的建议
我国企业有丰富的项目管理经验，但是目前我们国内的IT企业，特别是软件企业，在外包项目这个特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要体现在质量控制、时间进度控制、成本控制等方面。集中起来说主要有三个方面:
一是人才方面，包括人才的能力、技能、实践经验以及通讯、交流的能力，还包括有人力资源方面的培训、人才储备的能力;
二是项目管理方面，包括项目管理的技能、外包经验，团队的项目管理以及历史经验、质量、时效、成本等;
三是企业的基本情况的介绍，如文化、经济状况、信誉、品牌等。欧美国家非常重视信誉，中国企业在质量控制方面最主要解决的是交付期的问题，质量控制不规范就会使交付期延长。
一个外包的软件出口项目通常要配合国外的设计进行开发，但由于国内外软件企业在文化、管理上的差异较大，因此在管理方面，就不能完全采用一般项目管理的模式。现仅就笔者之见，给出建议如下:
软件外包要有自己的核心竞争力
对于中国企业来讲，外包项目不仅仅是带来巨大的商机，更重要的是它还加剧了竞争和考验。对于中国IT企业，“只有当自己无可挑剔的时候，我们才有机会站在别人面前”，企业只有练好自己的内功，建立自己的核心竞争力，才是国内企业在外包市场上的出路。
笔者认为，国内企业的不足属于一个阶段性的不足，首先，我们在成本上的一个劣势。我们的人员成本相对会比较低，但是管理成本相对却比较高，所以抵消了我们在产品成本上的优势。其次，要实现规模上的成长，但规模上的成长要求大量有经验的人才，必须有相应的体系建立起来并做其保障。最后，品牌上的不足。目前“中国”只是作为一个概念在外面被不断的重复，一些公司也会被关注，但不是象印度一些大公司那样有非常突出的成绩展示给外界，这是我们所欠缺的。
要赶上这个差距，企业就要建立起自己的核心竞争力:一是要看机遇，目前中国有着最好的市场机遇。另外就是要有“拿来主义”精神，也要有创新精神，两者结合起来，别人好的我们就要去学，不能妄自尊大。印度公司在管理的规范上，在做事经验上，比我们先走的那二十年确实不是白走的，而且他们也做了深厚的积累。我们只有加速度的去学习，甚至于可以用合作的方式，现在就看是我们学的快还是人家做得快。
抓住软件外包过程中的关键因素
在项目准备阶段，项目调研工作要尽可能地确定责任，在项目启动前，尽可能多地了解、熟悉系统设计、系统构架，然后签订一个详细的书面的和约，确定双方在项目开发中所承担的责任和义务，要让国外发包方分析、设计人员将设计结果的各个子项目的定义、规则、意义进行详尽的阐述，务必让项目组人员对整个项目的概况及具体实现细节有一个清楚的认识，然后再进入具体的项目实施阶段。
因此，对于外包项目的准备工作要比一般的项目做的更详细更全面更到位。
在查阅国内外参考文献后，笔者总结企业开展软件外包管理活动要点有很多。
举例来说，按照文档化的规范定义和规划子合同;按照文档化的规范，根据承包商完成工作的能力选择承包商;把与承包商签署的协议作为管理子合同的基础;评审和批准文档化的承包商软件开发计划;以软件开发计划为标准,跟踪软件开发过程;按照文档化的规范，对承包商的工作陈述、子合同条款、条件以及其他约定进行更改;双方的管理者一起执行定期的状态或协调评审。
其他需要注意的方面包括承包商参与定期技术评审和交流;按照文档化的规范在所选择的里程碑处进行正式评审，评价承包商的软件工程完成情况与结果;软件质量保证组按照文档化的规范监控承包商的软件质量保证活动。
IT企业软件外包应因地制宜
IT企业外包项目组织中存在很多差异，包括风格差异、工作方式差异、组织结构差异、文化差异等等。因此，我国IT企业要因地制宜，建立灵活地工作方式。
第一，建立自己的项目计划
纵然是外包项目，项目经理也需要亲自制定一个完整的项目计划，才能够知道整个项目的工作量、评估出跟外包商谈判项目的价格、确定好项目需要哪些技术人员、衡量外包商是否拥有充分的资源以及判断外包商所承诺的开发时间是否可行。
企业建立好项目计划，也应要求外包商在项目开始前提供一个完整开发计划。一些外包商为了避免繁琐的文书工作，往往会宣称合约签订前所提供的计划便是整个项目计划。外包商这样做只说明他们并没有一套完整的开发管理体系和项目管理的机制。任何一个称职的项目经理都应该了解这一点:合约谈判期间所制定的初步项目交付计划并不全面，需要根据项目的实际合约内容进一步进行修改，要补充上实际的工作量、资源的调派和需要的时间才能够成为一个可行的计划。
笔者认为项目经理在拿到外包商交来的项目计划后，要详细地跟本企业的计划进行比对和审核，从而了解外包商对整个项目的流程、内容、估计的工作量和资源的安排是否与项目本身的要求吻合。明显的差异需要及时澄清并建立共识。确认了外包商的项目计划后才能够正式地启动项目，开始对项目进行监控。
第二，关注进度评估
外包合约中必须明确规定外包商需要定期提供进度报告。很多项目的进度报告大部分都明确地说明已经完成哪些部分的工作、哪些工作还在进行中等等。而这些信息，基本上只能让管理层了解项目的概况，并不能让项目经理全面地把握项目的进度。
项目经理要了解项目有哪些工作还没有完成、需要多久才能完成、哪些工作还没有开始、是否能如期开始以及计划的资源有没有变动。要是这些答案跟原计划有差异，应该马上进行反思，深入了解还没有完成的工作以及没能按计划开始的主要原因，从而跟外包商进行探讨如何才能够把项目纳入正轨。
没有完成或者还没有开始的工作，是项目的致命伤，需要特别加以监控。
对外包商所提供的进度报告需要加以确认，才能够肯定所说的工作实际上是否如期完成，最理想的办法是在每一个程序模块完成后，要求外包商把有关程序的源代码列出，并把有关测试的结果打印出来，让技术人员和用户代表核对结果，确认外包商所说的工作已经完成。这确认的手续跟是否信任外包商完全是两回事。这么做只是要确认项目的进度已经按计划顺利完成，保证企业负责人能按时向企业老总等人汇报项目的准确进度
第三，验收要“如影随形”
外包项目最大的风险并不是在开发过程中，而是在开发完成后。很多外包项目往往在进行验收的过程中，才发现程序逻辑或者输入数据栏目的编辑范围出现问题，导致测试结果与实际所需不符，需要外包商进行大量修改而使项目延误。有时，外包商会抱怨，认为错不在他们。避免这类风险，最佳的办法是在开发的过程中，验收也同时进行，而不应等待开发完成后才进行验收。
第四，合理调配时间
管理一个外包开发项目，比内部开发更为复杂，需要建立更多的“里程碑”及时来监控项目的进度;需要更多的沟通与协调;更需要企业员工不断地配合外包商进度，提供所需的数据以供测试。这些都需要额外的时间来处理。
一般来说，一个内部开发项目如果需要500个工作天来完成的话，里面有50～75个工作天是项目管理的时间，约占项目总工作量的10%～15%。同样500个工作天的外包项目则需要外加75～110天的项目管理时间来管理这个外包项目。就是说企业管理外包商的工作量，是整个项目工作量的15%～22%。
当然，这些数据只能作为软件开发外包项目参考之用，个别项目与个别外包商都有不同的管理需求。但是，千万不要假设外包就可以免去管理的需求，这是项目管理不变的定律。
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